建筑領域的“思想家”

蔣廷令：看好服務整合的力量

文/記者 張恩

這并不是一個讓人陌生的行業，很多人將精力用在其中的一個分支上，例如建筑設計、建筑監理、工程代建等，而蔣廷令卻在近10年前，就開始謀劃一盤整合傳統建筑服務的“棋”。

一個建筑項目，會經歷咨詢決策、規劃設計、施工、收尾等階段，大部分人的第一反應是每個環節都“專業的事情給專業的人做”，但蔣廷令不這么想，在他的設想中，同一批客戶，為何不創造更多的服務機會？

就是這樣一位建筑公司項目經理出身的60后，憑著自己的直覺，在2004年收購五洲工程的前身，靜候4年，待時機成熟后，開始打造自己的“新領地”。在這之后，他通過收購、合并、自主申報等方式，迅速壯大公司。

“輕資產、風險低、效益高，這是我選擇這一創業道路的原因所在?！笔Y廷令坦言公司也曾有“即將面臨倒閉”的那一刻，走到如今“多少有些歪打正著的幸運”，但同時，他也堅信，“人無遠慮，必有近憂”。

無論是外形，還是談吐，很多人說他有些像知識分子——中等個頭，身形略顯單薄。然而，看起來斯斯文文的蔣廷令，在規劃企業的未來之時，卻思路清晰、極富邏輯。

他從施工、房地產 跨至建筑服務領域

如果將時光追溯至2004年，那時，蔣廷令還是一家建筑公司的全國優秀項目經理，通俗點，稱為“包工頭”，而五洲管理是一家建筑咨詢公司，與蔣廷令并無關系。

一場拍賣收購，將兩者聯系在一起。但蔣廷令并沒有立刻全身心介入建筑服務領域，仍在忙于施工，甚至和一伙臺州老鄉“抱團”，到外地發展房地產。

盡管如此，蔣廷令仍稱這次收購是“一次轉型機會”，因為在他看來，浙江省作為建筑大省，主要強在施工企業，而要實現“建筑大省”至“建筑強省”的跨越，建筑施工行業似乎已經走向了頂峰，發揮空間不大，勢必需要尋找新的著力點?！笆召彙焙蟮乃哪?，也被他視為“等待契機期”。

“不能領先太快——比別人快一步，可能會死；快半步，或是最佳機會?！笔Y廷令對此深信不疑。

2008年下半年，他正式放手建筑施工、房地產領域的業務，開始全身心打點五洲管理。他笑稱，“短短幾年，就從勞動密集型產業、資金密集型產業，跨越至智力密集型產業”。

當時的五洲管理業務很單一，僅提供項目建議書、投資機會分析、可行性研究報告等各類咨詢服務，如選擇固守，長此以往，對發展并不利。

“工程代建”是蔣廷令決定進軍的第二大領域，提供工程代建、全過程項目管理、工程項目管理總承包、工程總控等服務。但在2008年，這一分支領域的發展顯然市場還不成熟、行業標準也沒建立起來。

“幾近倒閉，公司僅剩五六十人”，蔣廷令這樣形容2008年年底的五洲管理。他有些失望，但分析其前景，又有些不甘心。

“以收購壯大的原因 在于成本低、風險小”

面對2008年的失意，蔣廷令并不服氣，一條路走不通，換一條走。

很快，他將目光瞄準監理領域，采用的手段仍是收購，并將其與原有公司包裝合并。當時，監理具有法定地位，行業運作多年，市場總量雖大，競爭力卻尚弱。這和蔣廷令的判斷——“在行業低點切入為最佳時機”相契。

為什么采用收購的方式？蔣廷令有自己的考慮：因為涉足的是建筑服務業，收購擁有成本低、風險小的優勢，且收益有保障。在之后的業務拓展中，他也不乏這層考慮。如今的造價板塊和設計板塊，分別是他于是2009年、2011年收購的。與此同時，他還于2011年自行申報了招標代理和政府采購資質，并建立了綠色建筑管理中心。

自此，他的“3+3+3+X”菜單式產品服務格局已經逐步顯現。所謂“3+3+3+X”，即以工程設計、工程代建、工程監理為核心業務，以工程咨詢、工程招標、工程造價為基礎業務，以醫院項目管理、住宅項目管理、綠色建筑管理為創新業務，以各項業務的自由組合為客戶提供階段性或一站式的項目管理服務。

“這一系統的服務整合，在當時無疑是個創新?！笔Y廷令稱，很多業務，其實面對的是同一個客戶，客戶可根據實際需要自由搭配服務，按需組合，這就像把消費者從一家專賣店帶到了一個商場平臺，為企業創造了更多商機。

而如今，這幾大板塊已陸續步入預期軌道，即使是當年并不成熟的代建市場，也隨著2014年國家深化改革元年的啟動，一系列政策文件的出臺，逐步迎來“藍?！敝?。

他相信民營健康產業未來 能迸發更多能量

一直以來，蔣廷令都把醫院項目管理、學校項目管理作為公司業務特色，特別是醫院項目。

“一方面在于醫療缺口的存在，另一方面，醫院項目本身具有獨特性，管理難度更大?！笔Y廷令舉了最簡單的一個例子，就拿醫院的電梯、門廊及手術室潔凈系統等來說，它和一般民用建筑的規劃管理就截然不同。

隨著越來越多的民營資本介入健康產業，民營醫院、民營養老院等正在紛紛崛起。蔣廷令透露，民營醫院項目管理未來一定是五洲管理的重要發展方向。

近期，他正在和一家民營企業洽談外地的一個養老產業綜合體項目，這一價值數十億元的項目從洽談至今，已經好幾年。此外，也有不少省內民營醫院找上他們。

“從這一角度可見，相較于單一的建筑服務，系統的整合服務更有潛力?！边@是蔣廷令創業的初衷，如今也印證了這一觀點的正確性。

今年，蔣廷令有一大計劃，就是專門設立醫院建筑項目管理和學校建筑項目管理兩大研發中心。

當然，五洲管理的業務板塊中，住宅項目也占很大比重?！搬t院項目和學校項目，我們重‘質’，住宅項目，我們重‘量’?！笔Y廷令說，住宅項目的風險較高，雖然業務體量大，但同時面對的客戶群體也大，客戶往往會提出更多元化的要求。

此外，蔣廷令還發展了基礎設施建設管理板塊，業務范圍涵蓋城市道路工程、橋梁工程、地鐵工程、公共廣場工程等，這一板塊在他看來有著不小的行業壁壘，目標是在“新常態”下穩中有進發展。

在均齡30余歲的團隊中 他堅持“師徒制”

五洲工程業務涉獵廣泛，近1500名員工分散全國各地，可見，對員工的管理也是一門不小的學問。

“管理員工有三種方法，人管人、制度管人、文化管人，三者需融合，同時采納?！边@是蔣廷令堅持的管理方法。

在他的觀念中，并不存在80后、90后之分。在這一平均年齡30余歲的團隊中，他強調要撿回老傳統，堅持“師徒制”的管理方法。

“老一輩的師徒制在某種程度上值得借鑒。師傅待徒弟，如半個兒子，傳授本領，毫無保留；徒弟待師傅，也如父親般尊重。這兩者不僅僅是以為師傅和徒弟關系為紐帶，更是以感情為紐帶，以家庭為氛圍的?！笔Y廷令承認，當下不少行業，員工隊伍中不乏一些浮躁現象，建筑業同樣存在。

作為公司掌舵者，蔣廷令也有三位“徒弟”，是在不久前的青年聯盟大會上通過層層考評最終“收下”的，分別來自設計院、人力資源部和文化宣傳部，最小一位是90后實習生。他描述了自己作為師傅給徒弟安排的課程，其中包括優秀傳統文化的傳播和引導、業務上的務實幫助與指導、職業規劃上的善意提醒和協商。

“現在不少年輕人是獨生子女，是一個家庭未來的希望，如果年輕人進入企業，工作兩三年，卻什么都沒有學到，企業主就是失職的?！笔Y廷令說，從這一角度而言，讓每一個員工都有學習成長空間，也是企業家的社會責任所在。

他希望，不僅僅是自己，每一個企業內的“長輩”，都能明白這一道理。

——《每日商報》“創富周刊”，2015-02-08